【弊社担当が解説】インサイドセールスの体制づくりのやり方
インサイドセールスは、アポイント数を効率的に最大限増やしていくうえで必要な組織です。新たな商談の数に課題を感じている場合は、導入を考えた方がよいでしょう。
そこで今回は、ferret Oneの担当者に、インサイドセールスの体制づくりのやり方についてインタビューを行いました。弊社の事例を交えながら解説していますので、ぜひ参考にしてみてください。
■合わせて読みたい資料
→ferret Oneのノウハウを詰め込んだ「インサイドセールスメソッド」
解説をするのはこの人！
元木 雄介（もとき ゆうすけ）
株式会社ベーシック マーケティング部 マネージャー
2015年CMS販売会社に新卒入社し、東京新卒年間売り上げ1位獲得。同社退職後、2017年ベーシック入社。BtoBのWebマーケティングツール「ferret One」に携わる。2017年からインサイドセールス、フィールドセールスを経験し、セールス部における10ヶ月連続の目標達成に貢献。
その後インサイドセールスのマネージャーを経て、現在はマーケティング部のマネージャーとして推進。
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インサイドセールスとは
——ferret Oneのインサイドセールスでは、どのような仕事をしているのでしょうか？
主に、サービスサイトを経由して自発的に資料ダウンロードなどのアクションを起こしてくれた方々に対して、電話でアプローチをしています。
——電話というと「テレアポ」のイメージが強いですが、テレアポとは違うのでしょうか？
似て非なるものです。テレアポはアポイントを獲得するまでがゴールなので、リストへ多く電話をして、たくさんのアポイントを取ることが求められます。一方インサイドセールスは、「成約に繋がる可能性の高い見込み顧客」をフィールドセールスにパスすることがゴールとなります。
種別 |
ゴール |
役割 |
テレアポ |
アポイントを取ること |
リストへ多く架電しアポイント数を増やすこと |
インサイドセールス |
成約に繋がる可能性の高いリードをフィールドにパスすること |
マーケティングとフィールドセールスの橋渡し役。 成約リード・未成約リード・未アポイントリードなど様々な情報が集まってくる。情報を統一し、全体戦略に活かす司令塔の役割。 |
——そもそものゴールが違うのですね。組織の中ではどのような役割を担っているのでしょうか？
マーケティングチームから引き継いだ見込み顧客を、商談につなげる役割を担っています。詳しくはこちらの図をご覧ください。
単にアポイントを取ればいいということではなく、マーケティンググループと連携しながら、顧客の情報を集約し、フィールドセールスとの橋渡しをする役割があります。
——具体的に、どのような状態でフィールドセールスにバトンタッチしていますか？
商談のアポイントを得た状態で、フィールドセールスにバトンタッチをしていますね。無理やりアポイントを取るのではなく、お客様のニーズが高まったタイミングでフィールドセールスに引き継ぎます。
まだニーズが高まっていない時には、お客様の役に立ちそうな無料セミナーを案内して、後日メールを送るなど、段階に合わせて対応しています。
インサイドセールスの体制づくりが必要な理由
——そもそも、インサイドセールスはなぜ必要なのでしょうか？
アポイント数を最大化するために、なくてはならない存在です。
——フィールドセールスだけでは、アポイント数を最大化できないのでしょうか？
フィールドセールスだけでは難しいですね。弊社の場合、フィールドセールスは1対1のコミュニケーションを重視し、来る商談にのみ対応します。それに対してインサイドセールスは1対多数のコミュニケーションで、月に数百件〜数千件にアプローチします。
それぞれ対応の仕方が違うので、専任の部隊が必要なんです。
——商談を生み出すことのみに特化したインサイドセールスがあることで、より効率的にアポイント数を増やせるわけですね。
そうです。さらに、インサイドセールスを設置することで、マーケティング施策に関する検証の効率化も図れます。
——複数のメリットがあるのですね。
そうなんです。他にも弊社では、フィールドセールスとインサイドセールスを分けた結果、トレーニングにも時間を割けるようになりました。
——トレーニングとは、具体的にどのようなものですか？
たとえば、社内のロープレですね。営業担当者が一人でアポイントの獲得から商談までを担当する場合、他のメンバーと時間を合わせることが難しく、ロープレに時間が割けません。しかし、フィールドセールスとインサイドセールスで役割を分けると、それぞれの業務に集中しながらも、ロープレの時間を確保できるようになります。
——なるほど。メリットの多いインサイドセールスですが、特にどういう状況の企業が取り入れるべきだと思いますか？
「営業の商談数が少ない企業」です。インサイドセールスを導入することで、アポイント数を増やすことができるので。あとは、マーケティング組織を立ち上げる時もおすすめです。
——マーケティング組織の立ち上げ時もですか。それはなぜなのでしょう？
マーケティング施策の検証を行いやすいからです。インサイドセールスとセットで立ち上げることをおすすめします。
——逆に、インサイドセールスが必要ない場合もあるのでしょうか？
新規商談数の獲得に課題がない場合ですね。アポイント数に困っていなければ、無理に立ち上げる必要はないでしょう。ルート営業に回ってるだけで売上が立っていたり、事業計画としてこれ以上数字を作らなくても問題ない場合は、わざわざインサイドセールスに取り組まなくてもいいと思います。
インサイドセールス体制づくりのやり方①準備
——インサイドセールスの体制づくりの「準備段階」は、どのように進めていけばよいでしょうか？
まずは目標を決めることですね。
——目標は、どんな内容を設定すればよいのでしょうか？
基本的に、チーム全体でのアポイント数をいくつに設定するかというところを考えます。
——それだけでいいんですか？
はい。立ち上げのタイミングでは、そうですね。
立ち上げ当初は、インサイドセールスを立ち上げたい推進者に対して、事業運営者側が「やる意味あるの？」とあまりピンときていない事例がよくあります。だからこそ、「分かりやすい数値」で社内に報告することに価値があるんです。
——数値を報告すれば、インサイドセールスを立ち上げた意義が理解してもらいやすくなるわけですね。
そうです。「インサイドセールスがなかった時はアポイントが月50件でしたが、立ち上げ後は月80件に増えました！」となると、事業インパクトが大きいですよね。
——たしかに、インサイドセールスを立ち上げたメリットがわかりやすくなりますね。
もちろん、アポイントの目標があった方が、メンバーが業務を進行しやすいという理由もありますけどね。それ以上に立ち上げ初期は、事業側の理解を深める目的も大きいと思います。
立ち上げ中期になってアポイント数がある程度増えてきたら、受注数や受注率を目標に入れて重視していくとよいでしょう。
——なるほど。次に必要なことはなんですか。
「推進者」を決定することです。推進者とは、インサイドセールスの導入を先頭に立って進めていく人のことです。フィールドセールスの経験がある人がよいでしょう。
——受注経験のある人なら、手前の工程も理解できていますもんね。
その次は、「インサイドセールスグループを置く部門」を決定します。これは、商材単価で判断します。
——商材単価は、どのような基準になるのでしょうか。
商材単価が100万円未満の場合は、インサイドセールスグループをセールス部に置いてください。
商材単価が100万円以上の場合は、マーケティング部に置きましょう。
——100万円が分かれ目なんですね。それはなぜですか？
商材単価が100万円未満の場合は、マーケティング施策よりも営業力を高めていくことで成果が伸びるため、セールス部向きなんです。一方、商材単価が100万円以上になると、マーケティング施策とセットで考えないと成果が上がらないため、マーケティング部向きになります。
——なるほど。規模によって戦略が変わるからですね。
インサイドセールスはナーチャリング組織でもあり、「マーケティング部の検証部隊」とも言えます。マーケティング施策の良し悪しを判断していく際、インサイドがマーケティング部に入っていた方が施策の検証スピードも上がるんです。
インサイドセールス体制づくりのやり方②BANT条件の作成
——次に必要なことは何でしょうか。
BANT条件を作成することですね。BANT条件とは、顧客の見込み度合いを判断する基準になる4つの条件のことです。BはBudget (予算)、AはAuthority (決裁権)、NはNeeds (ニーズ)、TはTimeframe (導入時期)を表しています。
——4つの条件の中で、とくに重要なものはなんでしょうか。
ニーズ (N)と、導入時期 (T)ですね。予算があってもニーズがなければ意味がありません。ニーズがあっても、決算時期の問題などで、すぐに導入できない場合もあります。
——適切な導入タイミングの見極めが重要になってくるわけですね。
加えてBANT条件は、メンバー内での齟齬をなくすため全て言語化しておくことをおすすめします。
《ferret Oneを販売商材とした場合の、言語化の例》
- Budget (予算)
年間約300万円の予算を出せる可能性があることを確認できている。
- Authority (決裁権)
ferret Oneの導入意思決定に関与できる人かどうか確認できている。
- Needs (ニーズ)
ferret Oneで解決できるマーケティング課題があり、ferret Oneに興味を持ってもらえている状態。
- Timeframe (導入時期)
ferret Oneを提案して3ヶ月以内に導入する可能性があることを確認できている。
また弊社では、フィールドセールスと一緒に、商談をしたアポイントのフィードバック会を行っています。そこで「BANT条件が抑えられていたかどうか」の確認をしています。
——フィードバックとは、具体的にどのようなものですか。
インサイドセールスが「BANT条件クリアしてます」と渡したアポイントが、実際フィールドセールスから見ても本当にクリアしていたのか、商談後にリアクションをもらうようにしているんです。クリアできていなかった場合は、具体的にどのあたりが不足していたのか、アドバイスをもらっています。
インサイドセールス体制づくりのやり方③トークスクリプトの作成と進捗管理
——次は、トークスクリプトを作成するんですね。
はい。フロント突破（受付突破）・お客様の現状と課題のヒアリング・課題にあったソリューションの提案・日程調整、この4つの要素を踏まえて作成をします。
▼詳しくはこちらの記事をご覧ください。
→【弊社営業に聞く】インサイドセールス向けトークスクリプト作成方法）
トークスクリプトができたら、最後にSFAでどのように進捗を管理していくかを決めます。これを決めておかないと、せっかく記録を残してもうまく集計できなくなってしまいます。
——具体的にどのような内容を決めればよいのでしょうか？
電話の実施有無とその結果、どんな会話をしたかなどの活動記録について、記入ルールを決めておきます。また、コール数やアポイント数など数値についても同様です。入力すればそのまま集計できるようにしておきましょう。
弊社インサイドセールス体制づくり失敗事例
——インサイドセールスの体制づくりで、「これは失敗だったな……。」と思う経験を教えてください。
まず一つは、目標を「受注数」に設定してしまったことです。
——それはなぜ失敗だったのでしょうか？
アポイント獲得後、受注をするまでには時間がかかります。立ち上げ初期で、インサイドセールスという組織の有益性を会社に説明する必要がある中で、時期など外的要因によるぶれもあり、うまく評価できませんでした。
——適切な評価方法が、インサイドセールスの存在意義にも繋がるのですね。改善後は、目標をどう変更したんでしょうか？
「アポイント」にすることでぶれがなくなりました。
——「立ち上げ初期はアポイントを目標にすべき」というお話は、実際の失敗経験からきていたんですね。
実は、目標についてはもう一つ失敗談があります。受注とは逆でアポイントよりも手前の指標なのですが、「無理なコール数」を目標にしてしまった事例です。
コール数に重点を置きすぎたことで、肝心なトーク内容の工夫が生まれづらくなりました。そのうちメンバーが疲弊していき、退職も増えました。
——そうならないためにはどうすればよかったのでしょうか？
中間指標はモニタリングしつつも、やはりアポイントの成果を重視すべきでしたね。今は各々に合わせたマネジメントプランを提供することによって、有意義な取り組みができるようになっています。
——なるほど。コール数より、どれだけアポイントに繋げられるかというところでしょうか。
アポイント獲得を主軸にしながら、メンバーの状況に合わせて対策を考えます。
例えば、コール数が圧倒的に少ない場合は、ある程度コールの数を増やすようにしたり、コール数が多いにも関わらずアポイントが増えていない場合は、トークの改善をしてみたり、課題ごとに適切な対策を取るようにしました。
コール数が十分な場合でも、コネクト率が低かったり、一人当たりのお客様とお話しする時間が長すぎたりと、メンバーによってアポ数が増えない理由はさまざまです。コール数のみを追うのではなく、どこに課題があるのかを見つけて対策しています。
——それぞれ自分に合った取り組みができると、疲弊することなく業務に集中できそうですね。
弊社インサイドセールス体制づくり成功事例
——インサイドセールスの体制づくりをするにあたって、うまくいった事例を教えてください。
人手不足という課題を、外部人材の活用で解決したことがあります。
——外部の方だと、同じ意識を持って取り組んでもらうのが難しくはないですか？
はい。最初はただ電話業務をやってもらうだけで、定着もせずうまくいきませんでした。ただ、途中から事業理解を深めてもらうために、マーケティング部の定例ミーティングや、カスタマーサクセス部との連携ミーティングなど、あらゆるミーティングへの参加をお願いしたんです。
——なるほど、トークスキルの面だけを見るのではなく、事業理解に対する対策を取ったんですね。
そうです。社員と同様のポジションで、ferret Oneチームの一員としてお力添えいただくことで、人の定着につながりました。今現在も、弊社のインサイドセールスの主力として携っていただいており、なくてはならない存在です。
——他に成功事例はありますか？
営業スキルが伸びないという課題を解決した事例がありますね。
——どのように解決したのでしょうか？
インサイドセールスのメンバーに、フィールドセールスの商談を経験してもらう取り組みを行いました。実際にアポイント以降の工程を経験してもらうことで、「アポイントを取る段階で、どんなことがヒアリングできていればいいのか」など、理解できるようになります。その結果、成約に繋がる商談が作れるチームになりました。
他にも、ロープレや1on1などで、日々営業スキルの向上を図っています。詳しくは、こちらの記事をご覧ください。
→インサイドセールスの効果的なロープレ手法とは？ferret Oneでの実施内容を公開！
インサイドセールスが学べる本のおすすめ
——インサイドセールスの体制をつくる上で、おすすめの本を教えてください。
一冊目は、「インサイドセールス 訪問に頼らず、売上を伸ばす営業組織の強化ガイド」です。
——どういった人におすすめでしょうか？
テクニックについてメインで触れている本は多数ありますが、こちらでは「どんな人をインサイドセールスに採用してはいけないか？」まで書かれています。
——そういった本はあまりないのでしょうか？
はい。そこまで言及している本は珍しいですね。特にインサイドセールス組織をこれから立ち上げる方、更に強化したい方におすすめです。
——他にもありましたら教えてください。
二冊目は、「大型商談を成約に導く「SPIN」営業術」です。
——こちらはどういった本でしょうか？
営業の枠組みが、事例とセットでわかりやすくまとめられています。これを読んで自分の営業感が変わりました。トークスキルの改善や、メンバーの育成に役立ちます。
——2冊とも、インサイドセールスに長く関わっている元木さんのおすすめということで、皆さんにもぜひ読んでいただきたいですね！本日はありがとうございました。
まとめ：インサイドセールス体制づくりは開始前の設計が重要
今回はインサイドセールスの体制づくりについて、ferret Oneの事例を交えてお伝えしました。
立ち上げ時はアポイント数を目標として、社内におけるインサイドセールスの存在意義を高めることが重要です。導入の際は、フィールドセールスの経験者を推進者に立てつつ、商材単価に合わせて設置する部門を決定しましょう。
BANT条件の言語化や、トークスクリプトの作成、データ管理のルール決めなど、電話を開始する前に設計すべきことも多くあります。
商談数にお悩みの企業様は、ぜひ本記事を参考に、インサイドセールスの体制づくりにチャレンジしてみてください。
▼インサイドセールス立ち上げ時、失敗しないためのポイントは7つあります。詳しくはこちらの記事をご覧ください。
→インサイドセールス立ち上げ、失敗しないための7つのポイント
弊社では、リード獲得、サイト制作（CMS）、問い合わせ管理、LP作成、キャンペーン管理など、BtoBマーケティングに必要な機能を一通り揃えたオールインワンマーケティングツール「ferret One」をご提供しています。
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